PR-MODUL06 ESA Note 1

1 Aufgabe 1: Mitarbeiterführung
Sie sind in der Firma Cologne Office Equipment GmbH in Köln bislang in drei Abteilungen tätig gewesen. In diesen drei Abteilungen haben Sie sehr unterschiedliche Vorgesetzte erlebt.

Der Vorgesetzte A trat in seiner Funktion als Vorgesetzter kaum in Erscheinung. Als Mitarbeiter hatten Sie große Freiräume, Kontrollen fanden so gut wie keine statt.

Mitarbeiterbesprechungen waren eher die Ausnahme. Lediglich beim Auftreten von Kundenbeschwerden fragte der Vorgesetzte nach, was denn passiert sei. Mitarbeitergespräche für Förderungsmaßnahmen wurden vom Vorgesetzten nicht vereinbart.

Wenn es zu Gesprächen mit den Vorgesetzten kam, dann ging die Initiative in aller Regel vom Mitarbeiter aus. Informationen wurden von Seiten des Vorgesetzten meistens so spät weitergegeben, dass die Mitarbeiter sich längst anderweitig informiert hatten.

Arbeitsrückstände interessierten den Vorgesetzten nicht weiter. Der Vorgesetzte war der Meinung, dass sich im Laufe der Zeit schon alles zurechtlaufen werde.

Der Vorgesetzte B trat in seiner Funktion als Vorgesetzter stark in Erscheinung. Als Mitarbeiter hatten Sie so gut wie keine Freiräume, Kontrollen fanden regelmäßig statt.

Mitarbeiterbesprechungen fanden zumeist als Monolog des Vorgesetzten statt. Traten Kundenbeschwerden auf, dann wurde der betroffene Mitarbeiter vom Vorgesetzten
verhörartig befragt. Mitarbeitergespräche als Förderungsmaßnahmen fanden nur statt, wenn die Initiative vom Mitarbeiter ausging. Die meisten Mitarbeiter trauten sich aber gar nicht, um solche Gespräche zu bitten. Informationen wurden von Seiten des Vorgesetzten nur sehr gefiltert, also unvollständig, weitergegeben. Der Vorgesetzte nutzte seine Informationspolitik als Informationsvorsprung gegenüber den Mitarbeitern. Arbeitsrückstände wurden sofort vom Vorgesetzten registriert und wurden gegenüber den betroffenen Mitarbeitern sofort angesprochen. Der Vorgesetzte war der Meinung, dass seine Mitarbeiter ohne ihn gar nicht arbeitsfähig wären.

Der Vorgesetzte C trat in seiner Funktion als Vorgesetzter nur in Erscheinung, wenn es unbedingt notwendig war. Der Vorgesetzte begriff sich sonst als ein Teammitglied wie
jeder andere Mitarbeiter auch. Als Mitarbeiter haben Sie vereinbarte Freiräume, auch die Kontrollsituationen waren vereinbart. Mitarbeiterbesprechungen fanden regelmäßig
statt. Jeder Mitarbeiter hatte das Recht, falls erforderlich, kurzfristig eine Mitarbeiterbesprechung beim Vorgesetzten zu beantragen. Bei Kundenbeschwerden vereinbarte der
Mitarbeiter mit dem Vorgesetzten einen Rücksprachetermin. Mitarbeitergespräche für Fördermaßnahmen fanden regelmäßig statt. Alle für die Mitarbeiter relevanten Informationen wurden vom Vorgesetzten schnell, zeitgleich und vollständig weitergegeben. Arbeitsrückstände meldeten die Mitarbeiter ab einem bestimmten Umfang dem Vorgesetzten und dann fand ein Gespräch statt, um gemeinsam zu überlegen, wie und in welchem Zeitraum der Rückstand abgebaut werden könne.

Der Vorgesetzte war der Meinung, dass das Team menschlich und arbeitstechnisch im Vordergrund stehen müsse.

Führungsmittel, -instrumente und -techniken
Aufgabe 1.1:
Welche Führungsstile werden von den Vorgesetzten A, B und C eingesetzt?
Begründen Sie Ihre Meinung.

Aufgabe 1.2:
Wie sind die Vorgesetzten A, B und C in das „Verhaltensgitter“ einzuordnen?
Begründen Sie Ihre Einordnung.

Aufgabe 1.3:
Welche Management-by-Techniken werden von den Vorgesetzten A, B und C eingesetzt?
Begründen Sie Ihre Entscheidung.

Mitarbeitergespräche und Gesprächsführung
Aufgabe 1.4:
Was für eine Art von Mitarbeitergesprächen führen der Vorgesetzte A, B und C?
Begründen Sie Ihre Meinung.

Aufgabe 1.5:
Wie erfolgreich dürfte die Gesprächsführung der Vorgesetzten A, B und C sein?
Begründen Sie Ihre Meinung.



2 Aufgabe 2: Gruppenführung
Sie sind in der Firma Cologne Office Equipment GmbH in Köln bislang in drei Abteilungen tätig gewesen. Sie haben dabei als Fachkraft in den Abteilungen A, B und C folgende
Gruppen- bzw. Teamsituationen kennengelernt:
Die Gruppe bzw. das Team A bestand aus 12 Personen, die wahllos zusammengesetzt worden waren. Jedes Gruppenmitglied sah sich als Einzelkämpfer. Innerhalb der Gruppe gab es mehrere informelle Grüppchen. Ein Gemeinschaftsgefühl bestand nicht. An offizielle Arbeitsanweisungen hielt sich niemand mehr. Jeder Mitarbeiter hatte für sich eigene Arbeitsregeln aufgestellt. Es traten immer wieder Meinungsverschiedenheiten auf,
die zwischen den Gruppenmitgliedern offen ausgetragen wurden. Mehrere Konflikte zwischen einzelnen Mitarbeitern schwelten schon lange vor sich hin. Es kam auch immer wieder zu Ausgrenzungen einzelner Gruppenmitglieder. Immer wieder kam es zu offenen Eskalationen. Der Vorgesetzte führte ebenfalls ein ausgeprägtes Eigenleben
und kümmerte sich nicht weiter um die Gruppensituation. Die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter ergab sich aus deren Eigeninitiative. Die Leistungsbereitschaft war im Allgemeinen schwach ausgeprägt. Die Gruppe bzw. das Team B bestand aus 10 Personen, die ausschließlich nach den Wünschen des Vorgesetzten zusammengesetzt wurde. Jedes Gruppenmitglied sah sich als Einzelkämpfer und hatte Angst vor dem Vorgesetzten. Innerhalb der Gruppe gab es mehrere informelle Grüppchen. Ein Gemeinschaftsgefühl wurde nur gegenüber dem
Vorgesetzten geheuchelt. Die Gruppenmitglieder misstrauten sich untereinander, weil dem Vorgesetzten ständig Vorkommnisse beruflicher und privater Art von einzelnen Mitarbeitern zugetragen wurden. Es bestand eine Vielzahl von Arbeitsanweisungen, an die sich die Mitarbeiter streng halten mussten. Freiräume innerhalb der Gruppe gab
es praktisch gar nicht. Es traten immer wieder Meinungsverschiedenheiten auf, die aber aus Angst vor dem Vorgesetzten nur versteckt ausgetragen wurden. Mehrere Konflikte zwischen einzelnen Mitarbeitern schwelten schon lange vor sich hin. Es kam auch wieder zu versteckten Ausgrenzungen einzelner Gruppenmitglieder. Immer wieder kam es zu versteckten Eskalationen. Der Vorgesetzte sah sich als Dreh- und Angelpunkt der Gruppe und war der Ansicht, dass es keine Probleme in der Gruppe gab. Die Leistungsfähigkeit der Gruppe ergab sich aus deren Eigeninitiative. Der Vorgesetzte sah Fort- und Weiterbildung als Zeitverschwendung an. Wichtig war ihm nur, dass die anfallenden Sachaufgaben schnellstmöglich erledigt wurden. Die freiwillige Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter war im Allgemeinen schwach ausgeprägt, wurde aber aus Furcht vor dem Vorgesetzten künstlich hochgehalten.
Die Gruppe bzw. das Team C bestand aus 8 Personen, die nach den Wünschen der Mitarbeiter und des Vorgesetzten zusammengesetzt wurde. Jedes Gruppenmitglied sah sich
als wichtiger Bestandteil der Gruppe. Innerhalb der Gruppe gab es keine informellen Grüppchen. Es hatte sich eine vielfältige Gruppennorm und ein ausgeprägtes Gemeinschaftsgefühl (Wir-Gefühl) entwickelt. Externe Arbeitsanweisungen wurden akzeptiert. Teilweise wurden die Arbeitsanweisungen gemeinsam mit dem Vorgesetzten erarbeitet. Auftretende Meinungsverschiedenheiten wurden konstruktiv aufgearbeitet. Der Vorgesetzte und die Mitarbeiter erlebten und verstanden sich als Team. Die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter ergab sich aus deren Eigeninitiative und der ausdrücklichen Unterstützung des Vorgesetzten, indem Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen abgesprochen wurden. Die Leistungsbereitschaft war intrinsisch und extrinsisch stark ausgeprägt.


Gruppensoziologie, -struktur, -merkmale und -prozesse
Aufgabe 2.1:
Wie ist die Gruppensoziologie in den Gruppen A, B und C ausgeprägt?
Begründen Sie Ihre Meinung.

Aufgabe 2.2:
Wie ist die Gruppenstruktur in den Gruppen A, B und C ausgeprägt?
Begründen Sie Ihre Meinung.

Aufgabe 2.3:
Wie ist die Gruppenbeziehung in den Gruppen A, B und C ausgeprägt?
Begründen Sie Ihre Meinung

Ziele und Formen der betrieblichen Gruppenarbeit
Aufgabe 2.4:
Inwieweit werden die Ziele der betrieblichen Gruppenarbeit erfüllt?
Begründen Sie Ihre Meinung.

Aufgabe 2.5:
Inwieweit werden die Formen der betrieblichen Gruppenarbeit erfüllt?
Begründen Sie Ihre Meinung.



3 Aufgabe 3 Der Ausbildungsbetrieb
Situation
Die Firma Cologne Production Equipment GmbH in Köln ist auch ein mittelständischer Ausbildungsbetrieb der Maschinenbaubranche, der vor 5 Jahren von einer Firma aus Hongkong aufgekauft und umbenannt wurde. Das chinesische Top-Management ist mit dem deutschen Ausbildungssystem nur mäßig vertraut und ebenso wenig mit Konfliktmanagement-Systemen.
Da der letzte verfügbare Betriebsausbilder bald in den Ruhestand geht, besteht Handlungsbedarf. Herr D aus der Produktion ist der Letzte von 3 Ausbildern, die in dem Betrieb jahrelang tätig waren. Früher gab es einen Ausbilder für die Büroberufe und einen Zweiten für die Auszubildenden in der Produktion. Die dritte Person war eine Ausbilderin aus dem Bürobereich. Sie hat jeweils die beiden anderen Ausbilder vertreten.
Die Gruppe der jungen Nachwuchsingenieure bekommt vom Chef B die Anfrage per Mail, ob jemand bereit wäre, in die Fußstapfen von Herrn D zu treten. Dazu wird ein Projekt angekündigt. Es soll die neueste Gesetzeslage überprüft und ein Projektauftrag erstellt werden.

Aufgabe 3.1: Frage zum dualen System
Die chinesische Geschäftsleitung hat erkannt, dass sie eine gesetzliche Verpflichtung hat, die bestehenden Ausbildungsverhältnisse nach der Ausbildungsordnung auch nach dem Ausscheiden von D weiterzuführen.
Sie möchte aber wissen, was nun genau im Lernort Betrieb und was genau im Lernort Berufsschule vermittelt wird.
Fertigen Sie zum Lernort Betrieb und Berufsschule eine Skizze an.
Dokumentieren Sie die Definition von «Lernorten».
Beschreiben Sie anschließend, was dazu im Betrieb im Rahmen der Ausbildung zu veranlassen ist.
Weiterhin möchte die Geschäftsleitung wissen, wozu genau die überbetrieblichen Ausbildungsstätten dienen und welchen Nutzen sie für einen mittelständischen
Betrieb mit älterem Maschinenpark haben.
Nehmen Sie dazu mit eigenen Worten Stellung aus der Sicht eines Auszubildenden, der gern eine Ausbildung mit möglichst modernen Fertigungsmaschinen absolvieren
und so seinen Marktwert (Employability) für spätere Bewerbungen steigern möchte.

Aufgabe 3.2: Frage zur Eignung der Ausbilder
Bitte führen Sie aus, was die persönliche und fachliche Eignung ausmacht und welche 4 Gesichtspunkte die erforderlichen beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten
darstellen.
Nennen Sie jeweils die gesetzlichen Grundlagen, die zur Beurteilung herangezogenen werden müssen.


4 Aufgabe 4: Konfliktmanagement

Situation
Ein Vorfall im Betrieb verlief wie folgt:
In der Produktion sind Smartphones streng verboten und es gibt eine klare Anweisung durch eine Arbeitsanweisung für das gesamte Betriebsgelände und die Datenschutzvereinbarung.
Trotzdem fand ein älterer Meister kürzlich am Arbeitsplatz eines Auszubildenden in der Produktion ein Smartphone auf einer kurzzeitig verlassenen Werkbank und nahm es
kommentarlos an sich, um es für eine spätere Unterredung dazu in das Abteilungsbüro zu bringen.
Das wurde aber sofort von den Kollegen und Kolleginnen im Abschnitt der Auszubildenden in der Werkhalle bemerkt. Einer der jüngeren Ausbildungsjahrgänge bezichtigte
den Meister sofort des Diebstahls und wurde beinahe handgreiflich. Die Situation war aus Sicht des älteren Meisters bedrohlich. Er benannte später das Verhalten der jungen athletischen Männer als Nötigung, die ihn zwang, sich bis zum Erscheinen einer jungen Ingenieurin mit Migrationshintergrund im Büro einzuschließen. Das Betriebsklima in der Abteilung ist nun nachhaltig gestört. Die Ingenieurin konnte zwar die Wogen für den Moment durch eine Wiederholung der betrieblichen Regeln mit entsprechenden Erklärungen zum besseren Verständnis glätten, doch hat sie sich an die Produktionsleitung
gewandt mit der Bitte, Maßnahmen einzuleiten, die Konflikte im Vorfeld verhindern und auch Interventionsmechanismen beim Aufkommen von Konflikten zu schaffen.
In der nächsten Mittagspause kommt Herr G vom Betriebsrat an den Tisch der jungen Ingenieurin. Er kommt auf den Vorfall am Vortag zu sprechen. Er lobt sie für ihren Verdienst, den Konflikt zu deeskalieren und erfährt, dass sie als Schülerin bereits Erfahrungen als Konfliktlotsin gemacht hat. Insbesondere nennt sie auch das Stichwort Konfliktprophylaxe. Er kann sich vorstellen, dass der Betriebsrat bei der Geschäftsleitung anregt, ein Konflikt-Management-System aufzubauen und fragt sie, ob sie so ein Projekt übernehmen würde und mit ihm eine Projektskizze dazu erstellen kann. Er wird ihr dazu Fragestellungen per Mail zusenden und bittet sie um Antworten aus ihrer Sicht.
Der Fachkräftemangel führt derzeit zu neuen und diversen demografischen Strukturen in Betrieben. In der Ausbildung befinden sich viele Jugendliche mit Migrationshintergrund. Oftmals sind sie zwar sehr intelligent, aber sprachlich noch nicht perfekt. Die deutschen Auszubildenden kommen hingegen oft aus bildungsfernen Haushalten und
haben teilweise sogar keinen Schulabschluss. Aufgrund schlechter Erfahrungen in der Schule oder durch andere inzwischen abgebrochene Ausbildungen reagieren die Auszubildenden oft spontan sehr emotional auf Einforderung von Regeln, Kritik an Leistungen oder zur Pünktlichkeit.
Neben dem Smartphone-Verbot beklagen sie sich auch über ein betriebsweites Shisha2GO-Verbot und einige Muslime haben schon unter Berufung auf das Grundgesetz nach einem Raum für ungestörte Gebete – wie es beispielsweise bei Continental in der Fertigung schon gibt – gefragt. Sie fühlen sich auch vom Betriebsrat nicht repräsentiert, da es keine Jugend- oder AZUBI-Vertretung gibt. Es gab auch schon Vorwürfe von Mobbing unter den Auszubildenden oder ihnen gegenüber durch Gesellen. Auszubildende haben auch schon in der Probezeit gekündigt. Sie werfen dem Produktionsunternehmen mangelnde Berücksichtigung von Grundbedürfnissen der Mitarbeiter und zu wenig soziale Austauschmöglichkeiten während der Arbeit vor.

Aufgabe 4.1: Konfliktprophylaxe
Definieren Sie das Wort Konfliktprophylaxe mit eigenen Worten und beschreiben Sie, welchen Nutzen eine Konfliktprophylaxe einem Betrieb bringt.
Es gibt 4 Konfliktarten, die im Zusammenhang mit Konfliktprophylaxe stehen.
Skizzieren Sie diese kurz und geben Sie jeweils ein kurzes Beispiel einer Maßnahme für jede der 4 Arten an.

Aufgabe 4.2: Konfliktverlauf
Um ein Konflikt-Management-System zu etablieren, müssen zunächst einmal die Konflikte im Unternehmen analysiert werden. Nachdem die 4 Konfliktarten bereits
bekannt sind, haben Sie noch einen Hinweis auf die Konflikttreppe von Glasl gefunden. Skizzieren Sie diese sogenannte Treppe im Detail mit den Phasen:
• Beide Konfliktparteien gewinnen
• Eine Konfliktpartei gewinnt
• Beide Konfliktparteien verlieren
Führen Sie zudem mindestens 6 Fragen auf, die zur Diagnose eines Konfliktverlaufs zu stellen sind.
Gehen Sie auch auf den Aspekt der Wendepunkte in Bezug auf die Stufen der Konflikttreppe ein und geben Sie dazu ein eigenes Beispiel an.