Thema 4: Marketingprozesse analysieren, bewerten und weiterentwickeln - Gesamtnote: 1,9
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08.04.2024 - 20:52:35
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Thema 4: Marketingprozesse analysieren, bewerten und weiterentwickeln - Gesamtnote: 1,9
Ich würde mich sehr über eine positive Bewertung freuen!
Thema 4: Bestehend aus 3 Einzelaufgaben des Studiengangs -
Die Einzelaufgaben sind natürlich auch alle separat zu erwerben :)
MAR35-XX3-A05 Marketingcontrolling Teil 1 Note 3,0
1. Was ist unter einer Handelsspanne zu verstehen und welchen Zusammenhang hat diese Kennziffer mit dem Deckungsbeitrag?
2. Deutsche Unternehmen waren im internationalen Vergleich lange bekannt dafür, dass sie ihre Gewinne möglichst niedrig auswiesen. Sie versuchten oft mit Erfolg, sog. „stille Reserven“ aufzubauen und sich in ihren Jahresergebnissen möglichst arm zu rechnen. Welche Probleme kann eine solche Politik des Gewinnausweises mit sich bringen? Schildern Sie mögliche Auswirkungen für eine Aktiengesellschaft sowie für Unternehmen
bezüglich ihrer Stellung im Wettbewerb. Beschreiben Sie auch die Konsequenzen für die Karriereaussichten der Unternehmensleitung.
3. a) Erläutern Sie den Unterschied der beiden Kennziffern „steuerlicher Gewinn“ und „betriebswirtschaftliches Betriebsergebnis“.
3. b) Warum unterscheidet die Betriebswirtschaft diese beiden Kennziffern des Gewinns?
4. Das Frankfurter Reisebüro New & York hat sich auf Flüge zwischen Frankfurt und New York spezialisiert. Es bietet Hin- und Rückflugtickets für 600,00 € der Fluglinie United Airlines. Für den Verkauf eines Tickets erhält das Reisebüro eine Kommission in Höhe von 10 %. Diese Provision ist das einzige Einkommen der Agentur. Monatlich werden 10.000,00 € fixe Kosten fällig, die sich aus Personalkosten, Miete usw. zusammensetzen. Pro Ticket sind 15,00 € variable Kosten anzusetzen, z. B. für die Auslieferung der Tickets per Bote. Um die Rechnung zu vereinfachen, nehmen wir an, dass jedes Ticket einzeln per Bote an die Kunden geliefert wird. Die Fluglinie hat ein neues Tarifsystem für ihre Handelspartner angekündigt, wonach nur für Tickets bis zum Verkaufswert von 500,00 € eine Kommission in Höhe von 10 %
gezahlt wird. Wenn ein Ticket mehr kostet, zahlt die Fluglinie weiterhin die Höchstkommission von 50,00 €.
4. a) Wie viele Tickets muss das Reisebüro New & York unter der alten Kommissionsregelung verkaufen, um die Gewinnschwelle bzw. den Break-Even-Punkt zu erreichen?
4. b) Der Inhaber des Reisebüros möchte im Monat 5.000,00 € Gewinn erzielen. Wieviele Tickets muss sein Unternehmen monatlich verkaufen?
4. c) Wie verändern sich die Ergebnisse der Aufgaben a) und b) nach der Einführung der neuen Kommissionsregel?
5. Der Wirt der Gaststätte „Sonnenaue“ in einer hessischen Kleinstadt ist Bierliebhaber und bietet seinen Gästen zwölf verschiedene Biersorten im Fassbierausschank.
Um leichter rechnen zu können, nehmen wir an, dass der Wirt nur Gläser mit 0,5 Liter Volumen zum Preis von 2,80 € ohne MWSt. verkauft. Die Brauerei erhält für jeden verkauften halben Liter 1,35 €. Monatlich verkauft der Wirt 10 000 Gläser Bier zu 0,5 Liter, also 5000 Liter. Die Kapazität des Lokals ist nur zu 40 % ausgelastet.
Der Wirt hat von einer seiner Brauereien erfahren, dass die Preiselastizität der Biernachfrage in Gaststätten vergleichbaren Standorts –1,5 beträgt. Die „Preiselastizität“ ist hier nach der klassischen Formel von Marshall definiert. Normale Marktreaktionen, nach denen Preiserhöhungen die Absatzhöhe verringern, spiegeln sich in negativen Beträgen der Preiselastizität. Nun möchte der Wirt, zur Ankurbelung seines Absatzerfolges und zur höheren Auslastung seines Betriebes, den Preis pro 0,5-Liter-Glas von 2,80 € auf 2,40 € senken. Nehmen Sie an, dass dem Wirt durch einen Mehrverkauf von Bier nur höhere Materialkosten entstehen. Gehen Sie von Stückkosten pro Liter Bier in Höhe von 2,70 € aus.
Der Wirt betreibt gemeinsam mit seinem Sohn das Lokal. An fixen Kosten für Miete, kalkulatorischen Unternehmerlohn und Abschreibungen auf Einrichtungsgegenstände fallen monatlich 6.000,00 € an.
5. a) Wie groß ist der Deckungsbeitrag pro Liter Bier und pro Monat vor der Preissenkung?
5. b) Welchen Umsatz muss der Betrieb monatlich erwirtschaften, um die Gewinnschwelle (Break-Even-Punkt) zu erreichen? Berechnen Sie die Break-Even-Punkte vor und nach der Preissenkung.
5. c) Wie wird sich die verkaufte Menge durch die Preissenkung ändern?
5. d) Wie wird sich seine Auslastung der Gaststätte ändern? Der Begriff der Auslastung bezieht sich der Einfachheit halber auf die ausgeschenkte Menge Bier.
5. e) Wie wird sich die Gewinnhöhe des Betriebs ändern? Berechnen Sie den Betrag des Betriebsergebnisses vor und nach der Preissenkung. Legen Sie dabei fixe Kosten zugrunde, die auch, wie im Text der Aufgabenstellung angedeutet, den kalkulatorischen Unternehmerlohn umfassen.
MAR36-XX3-A04 Marketingcontrolling Teil 2 Note 1,7
1. Welche Ziele verfolgen die Verfahren der Vor- und Nachkalkulation?
2. Fallsituation
2. a) Vervollständigen Sie die Inhalte in dem obigen Zahlenschema im Sinne einer stufenweisen
Deckungsbeitragsrechnung und berechnen Sie das Betriebsergebnis.
Unterscheiden Sie dabei auch die unterschiedlichen Formen von Deckungsbeiträgen.
2. b) Berechnen Sie die Stückgewinne der einzelnen Produkte nach Vollkostenrechnung, indem Sie die fixen Kosten jeweils im Verhältnis der Umsatzhöhe auf die Kostenträger schlüsseln.
3. Ein Unternehmensberater erzählt die folgende Geschichte von seiner Tätigkeit in einem Unternehmen.
- 1. Jahr (Tabelle)
- 2. Jahr (Tabelle)
- 3. Jahr (Tabelle)
3. a) Welcher Denkfehler wurde vom Controller in der Ergebnisrechnung des dritten Jahres begangen?
3. b) Kommentieren Sie die Schlüsselungsmethode der Fixkosten, die angewendet wird. Ist Schlüsselung der Fixkosten nach Umsatzhöhe optimal? Begründen Sie Ihre Meinung.
3. c) Wie hoch war im ersten Jahr die Auslastung der Universalmaschine durch die Produktion der Produktlinien A, B und C?
3. d) Gehen Sie von den Daten der im Text dargestellten Ergebnisrechnung des ersten Jahres aus und erstellen Sie eine neue Ergebnisrechnung, indem Sie die gesamten fixen Kosten nach den Grundsätzen der Prozesskostenrechnung auf die Produktlinien A bis C verteilen.
Zur Erinnerung: 1 Mio. € Umsatzwert der Produktlinie A beansprucht die sechsfache Belegungszeit der Universalmaschine, 1 Mio. € Umsatzwert der Produktlinie B die dreifache Belegungszeit im Vergleich zur Produktlinie C.
Die Auslastung der Universalmaschine beträgt im ersten Jahr 90 %.
3. e) Textinformation:
Aus den Gewinnergebnissen der Absatzsegmentrechnung sollten sich Empfehlungen für die Absatzförderung der einzelnen Produktlinien ableiten lassen. Der Inhaber beschließt, im vierten Jahr die Produktlinie C wieder im Unternehmen selbst zu produzieren.
Weiterhin gibt er das Ziel vor, die Produktlinie C zu forcieren.
Ein Gespräch mit dem Verkaufsleiter erbringt die Information, dass sich der Absatz von Produkt C durch eine Preisminderung um 10 % wahrscheinlich um 40 % ausweiten ließe.
Daraufhin senkt der Inhaber den Verkaufspreis für das Produkt C im vierten Jahr um 10 %. Am Ende des Jahres stellt sich heraus, dass sich von Produkt C nicht nur wie erwartet 40 % mehr, sondern 100 % mehr, also 800 Stück verkaufen ließen.
Verkaufsmengen und -preise der Produktlinien A und B sind gleich geblieben.
Zu lösende Aufgaben:
Bei Ihren Berechnungen können Sie auf ganzzahlige Prozentzahlen und Millionenbeträge runden.
• Wie hoch ist im vierten Jahr die Auslastung des Unternehmens?
• Erstellen Sie im vierten Jahr die Ergebnisrechnung.
MAR37F-XX3-A03 Marketingcontrolling - Fallstudie Note 1,0
Darstellung der Situation
Marta und Linus haben sich vorgenommen, ihre Gedanken zum Thema Qualitätsmanagement beim nächsten abteilungsübergreifenden Strategietreffen auf den Tisch zu
bringen. Ein Konzept dafür haben sie erstaunlich harmonisch entwickelt und Herrn Hubert Schätzchen, dem Geschäftsführer von Schätzchenbräu, vorab vorgelegt. Das Meeting wird außerdem dazu genutzt, die Entwicklungen und Zahlen der verschiedenen Verkaufsbezirke in den vergangenen Monaten noch einmal anschaulich darzustellen und zu analysieren, um weitere Schritte unternehmensweit abzustimmen.
Daher beginnen Marta und Linus das Meeting mit einer kurzen PowerPoint-Präsentation. Hubert Schätzchen verfolgt diese aufmerksam und macht sich regelmäßig Notizen. Als Marta und Linus wieder Platz nehmen, schiebt er seine Zettel zurecht und räuspert sich. „Ich bin sehr angetan von der Entwicklung in der Zusammenarbeit zwischen Marketing und Controlling. Die Zahlen sprechen da eine deutliche Sprache. Ich denke, gut geplantes und gleichzeitig der spezifischen Situation anpassbares Marketingcontrolling sollte auch zukünftig ein Schwerpunkt bleiben. Schließlich ist noch immer Verbesserungspotenzial
da, etwa wenn ich mir die Zahlen zum Bukanier-Schwarzbier ansehe.“ „Das haben wir im Blick“, sagt Linus sofort. „Ich habe dazu eine Dokumentation fertig gemacht.“
„Hervorragend, die werde ich mir beizeiten ansehen. Ich bin aber zuversichtlich, dass Sie da die passenden Maßnahmen ergreifen. Was mir hingegen etwas Bauchschmerzen bereitet, ist Ihr Vorschlag zum Qualitätsmanagement.“ Marta und Linus tauschen einen erstaunten Blick. „Magenschmerzen?“, hakt Marta nach. „Aber finden Sie denn nicht, dass ein stärkerer Fokus auf Qualitätsmanagement den Prozessstrukturen im ganzen Unternehmen gut tun würde?“
„Qualitätsmanagement – in letzter Zeit höre ich diesen Begriff immer häufiger“, entgegnet Hubert Schätzchen. „Ich frage mich nur immer, was ist eigentlich diese Qualität, von der wir da sprechen?“ „Das lässt sich doch ganz klar definieren“, sagt Linus überrascht. „Qualität heißt, dass die Kundenerwartungen mit den tatsächlichen Eigenschaften unserer Produkte übereinstimmen.“
Er nickt in Richtung von Frau Ilsenklein aus der Abteilung Kundenfeedback und Reklamationen. „Zu diesen Parametern liegen uns ausreichend Daten vor. Abgesehen davon gibt es weitere gut messbare Indikatoren, gerade was die von uns verarbeiteten Rohstoffe betrifft. Die sollen ja gerade keine Magenschmerzen bereiten!“
„Das ist soweit alles richtig“, gibt Herr Schätzchen zu, „aber für mich ist Qualität etwas weitaus Komplexeres als etwas, das sich durch eine Handvoll Kennzahlen erfassen lässt.
Verstehen Sie mich nicht falsch: Ich bin sehr daran interessiert, dass wir Prozesse in unserem Unternehmen optimieren und sicherstellen, dass alles so fehlerfrei ist, wie es nur sein kann. Ich habe lediglich Sorge, dass wir es damit übertreiben und durch Übernormierung letztendlich Gefahr laufen, Wesentliches zu übersehen. Dabei denke ich an die Erzählungen eines Bekannten, der in der Telekommunikationsbranche tätig ist. Sein Unternehmen arbeitet mit einem sehr starken Fokus auf Qualitätsmanagement, ordnet alles den Vorgaben des Six-Sigma-Ansatzes unter und ist stolz auf zahlreiche Prozessoptimierungen.
Im Sinne des Systems ist alles vollkommen perfekt. Dennoch werden in letzter Zeit Kundenstimmen laut, dass beispielsweise bei der Menüführung in den Supporthotlines lediglich an eine angenehme Handhabbarkeit für die Mitarbeiter gedacht wurde.
Die hohe Standardisierung dabei verunsichert Kunden und lässt viele durchs Raster fallen, deren Anliegen nicht hundertprozentig durch die vorliegenden Muster erfasst werden.“
„Ich nehme diese Bedenken durchaus ernst“, sagt Marta nachdenklich, „aber meinen Sie denn, dass sich das so ohne Weiteres auf Schätzchenbräu übertragen lässt? Unsere Unternehmensstrukturen sind ja doch ziemlich anders ausgerichtet.“ „Außerdem“, wirft Linus ein, „scheinen mir bei Ihrem Beispiel auch Fehler in der Handhabung von Qualitätsmanagement am Werk zu sein. Offenbar sind da die Kundenbedürfnisse eben nicht genug berücksichtigt worden. Aber es geht ja gerade um eine angemessene
Balance der verschiedenen Anforderungen.“
„Sicher lässt sich die Situation anderer Branchen nicht 1 : 1 auf unser Unternehmen anwenden. Ich rufe aber dazu auf, die Risiken im Blick zu halten. Qualität ist und bleibt
eine hochkomplexe Angelegenheit, die sich nur begrenzt objektivieren lässt. Wir dürfen auch nicht riskieren, dass wir Prozessabläufe von QM-Maßnahmen wie wild zerstückeln
und meinen, wenn wir die Einzelteile optimieren, kommt auch ein optimales Ganzes dabei heraus. Kennen Sie die tschechische Kindergeschichte, in der Katze und Hund einen Kuchen backen und meinen, wenn sie fünf ihrer Lieblingsnaschereien in den Teig werfen, wird der am Ende auch fünfmal so lecker – egal, ob die einzelnen Zutaten zusammenpassen oder nicht? Die Geschichte endet wenig überraschend mit enormen Magenschmerzen.“ Marta schweigt für einen Moment, bevor sie Luft holt. „Sie haben ja vollkommen recht, Herr Schätzchen. Was Sie schildern, klingt im Prinzip auch nach meinen Bedenken, wenn sich das Controlling mit seinen klassischen, auf statische und quantifizierbare Aspekte ausgerichteten Instrumenten am Marketing probiert. Ich war und bin noch immer der Meinung, dass Formeln nicht blind durchexerziert werden dürfen. Eine zu statische Perspektive auf dynamische Zusammenhänge ist Gift. Aber ich denke, im Bereich Marketingcontrolling haben wir genau die richtige Balance hinbekommen und bewiesen, dass ein durchdachtes und zielgerichtetes Zusammenspiel der Bereiche möglich ist.“ „Ich stimme da vollkommen zu“, sagt Linus prompt. „Das bedeutet, dass das beim Qualitätsmanagement
auch möglich sein muss – allein schon, weil es zahlreiche Schnittstellen zwischen Marketing und Qualitätsmanagement gibt. Vor allem aber, weil wir uns der möglichen Risiken vorab bewusst sind und Fehler vielleicht von vornherein reduzieren können. Ich denke aber, jemand, der sich aufs Qualitätsmanagement konzentriert und auf die Abläufe der einzelnen Abteilung einen objektiven Blick von außen hat, ist für Schätzchenbräu einfach eine gute Wahl. Wir können uns gemeinschaftlich abstimmen, welche Anforderungen so jemand erfüllen muss. Ich für meinen Teil passe schon auf, dass das Qualitätsmanagement nicht plötzlich unsere Kosten explodieren lässt!“ „Eine neu geschaffene Stelle würde auch die Belastung der Bestandsmitarbeiter gering halten“, pflichtet Marta bei. Hubert Schätzchen spielt mit seinem Kugelschreiber, wägt die Einwände ab und nickt schließlich. „Einverstanden. Ich habe mir Ihr Konzept durchgesehen, rein rechnerisch lässt sich eine solche Stelle ja problemlos schaffen, idealerweise eben erst einmal befristet.
Auch beim Qualifikationsprofil haben Sie ja schon erste Vorschläge gemacht. Dann lassen Sie uns doch einmal gemeinsam zusammentragen, welche Anforderungen unser
künftiger Kollege oder unsere künftige Kollegin erfüllen sollte.“
1. Herr Schätzchen hat erwähnt, dass ihm bezüglich des Bukanier-Schwarzbiers Besonderheiten
in den Verkaufszahlen aufgefallen sind. Konkret meint er damit folgende Beobachtung: Im Verkaufsbezirk Ost bleibt das Bukanier-Schwarzbier im Hinblick auf die Verkaufsmenge um 20 % hinter den Planvorgaben zurück, der Deckungsbeitrag pro verkaufter Einheit ist dafür deutlich höher als in anderen Verkaufsbezirken. Linus hat jedoch darauf hingewiesen, dass zu dieser Entwicklung bereits eine Dokumentation vorliegt.
a) Ihre Fallstudienaufgabe 2.2 bestand darin, ein mögliches Szenario zu skizzieren, das eine Erklärung für die Zahlen des Bukanier-Schwarzbiers liefert. Nehmen Sie an, dass Ihr Szenario in Linus’ Dokumentation aufgeführt ist. Weiterhin nennt das Paper Maßnahmen, die Schätzchenbräu ergriffen hat, um die Verkaufszahlen des Bukanier-Schwarzbiers zu verbessern. Nennen Sie beispielhaft eine Maßnahme, die hierfür infrage kommt! 20 Pkt.
b) Machen Sie im Hinblick auf Ihre beispielhafte Maßnahme deutlich, welche Impulse hier jeweils von Marketing und Controlling gegeben werden können. Nennen Sie mindestens einen Aspekt pro Abteilung. 10 Pkt.
2. Beim Strategietreffen werden auch das neue Leistungsanreizsystem für die Außendienstler sowie die Kennziffern noch einmal besprochen, die zur Erfolgsmessung im Außendienstbereich eingesetzt werden. Neben der Auslobung von Sachprämien für die Erreichung von Sollvorgaben sieht das System Prämienzahlungen für die Neukundengewinnung wie auch das Erreichen besonders hoher Deckungsbeiträge bei
Bestandskunden vor.
a) Sie nehmen als ein Vertreter der Außendienstler am Treffen teil. Mit dem Anreizsystem sind Sie größtenteils zufrieden, Sie wünschen sich jedoch mehr Ansatzpunkte für Prämienzahlungen. Lesen Sie in MAR36, Abschnitt 2.3 nach, und definieren Sie je ein Ziel in Bezug auf die Neukundengewinnung sowie die
Bestandskundenbetreuung. Welche möglichen Kennziffern könnten dabei von Schätzchenbräu zur Leistungsmessung und -motivation eingesetzt werden? 20 Pkt.
b) Ihre Kollegin Isolde Kley schlägt unabhängig von Ihren Gedanken aus 1. eine Saisonprämie für die Außendienstler vor. Beziehen Sie kurz dazu Stellung und formulieren Sie entweder Ihre begründete Ablehnung oder aber einen Vorschlag, wie eine solche Prämie aussehen könnte und in welchem Teil des Verkaufsjahres sie Ihrer Meinung nach sinnvoll wäre. 10 Pkt.
3. Aus den Anregungen beim Strategiemeeting wird tatsächlich eine Ausschreibung für eine halbe Stelle im ualitätsmanagement erarbeitet. Als Aufgabenbereich werden die Ihnen ebenfalls aus MAR35, Kapitel 5 bekannten Bestandteile des Qualitätsmanagements aufgeführt:
• Steigerung der Kundenzufriedenheit
• Steigerung der Mitarbeitermotivation
• Optimierung von Kommunikationsstrukturen
• Standardisierung von Abläufen und Arbeitsprozessen
• Einführung von Produktnormen, Dokumentationen und Weiterbildungsmaßnahmen
Sie haben die Stellenanzeige gelesen und möchten sich bewerben. Eine Voraussetzung für die Bewerbung ist, dass Sie eine erste grobe Idee skizzieren, wie QM-Maßnahmen
in der Brauerei Schätzchenbräu aussehen könnten. Entwickeln Sie eine solche Idee und erklären Sie, welche der genannten Aufgabenbereiche durch diese abgedeckt werden. 20 Pkt.
4. Ihr Konzept überzeugt so weit, dass Sie zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen werden. In diesem Gespräch thematisiert Hubert Schätzchen noch einmal seine Bedenken,
dass Qualitätsmanagementmaßnahmen möglicherweise einen zu formelhaften Ansatz für bestimmte Aufgabenbereiche in der Brauerei darstellen könnten. Als Beispiele nennt er
a) den Umgang mit neu auftretenden, nicht standardisierten Abläufen, z. B. Wünsche und Bedürfnisse von Kundenseite,
b) die zusätzliche Arbeitsbelastung der Bestandsmitarbeiter, wenn diese Dokumentationen zur QM-Datensammlung erstellen sollen,
c) die allgemeine Anwendbarkeit von Qualitätsmanagement-Ansätzen im Hinblick auf Marketingmaßnahmen.
Sie verstehen, dass Hubert Schätzchen Sie mit seinen Beispielen vor allem aus der Reserve locken und auffordern will, ihn von Ihren Ansätzen zu überzeugen. Beziehen Sie beispielhaft zu zwei von ihm genannten Punkten Stellung und führen Sie aus, wie Sie Qualitätsmanagement-Ansätze gestalten würden, um die von Herrn Schätzchen befürchteten Probleme zu vermeiden. Anregungen können Sie sich beispielsweise in MAR35 holen.
20 Pkt.
Diese Lösung enthält 3 Dateien: (pdf) ~999.52 KB
MAR_37F_Einsendeaufgabe_StudyAid_1,0.pdf
~ 278.13 KB
MAR_36_Einsendeaufgabe_StudyAid_1,7.pdf
~ 425.28 KB
MAR_35_Einsendeaufgabe_StudyAid_3,0.pdf
~ 296.12 KB
Thema 4: Bestehend aus 3 Einzelaufgaben des Studiengangs -
Die Einzelaufgaben sind natürlich auch alle separat zu erwerben :)
MAR35-XX3-A05 Marketingcontrolling Teil 1 Note 3,0
1. Was ist unter einer Handelsspanne zu verstehen und welchen Zusammenhang hat diese Kennziffer mit dem Deckungsbeitrag?
2. Deutsche Unternehmen waren im internationalen Vergleich lange bekannt dafür, dass sie ihre Gewinne möglichst niedrig auswiesen. Sie versuchten oft mit Erfolg, sog. „stille Reserven“ aufzubauen und sich in ihren Jahresergebnissen möglichst arm zu rechnen. Welche Probleme kann eine solche Politik des Gewinnausweises mit sich bringen? Schildern Sie mögliche Auswirkungen für eine Aktiengesellschaft sowie für Unternehmen
bezüglich ihrer Stellung im Wettbewerb. Beschreiben Sie auch die Konsequenzen für die Karriereaussichten der Unternehmensleitung.
3. a) Erläutern Sie den Unterschied der beiden Kennziffern „steuerlicher Gewinn“ und „betriebswirtschaftliches Betriebsergebnis“.
3. b) Warum unterscheidet die Betriebswirtschaft diese beiden Kennziffern des Gewinns?
4. Das Frankfurter Reisebüro New & York hat sich auf Flüge zwischen Frankfurt und New York spezialisiert. Es bietet Hin- und Rückflugtickets für 600,00 € der Fluglinie United Airlines. Für den Verkauf eines Tickets erhält das Reisebüro eine Kommission in Höhe von 10 %. Diese Provision ist das einzige Einkommen der Agentur. Monatlich werden 10.000,00 € fixe Kosten fällig, die sich aus Personalkosten, Miete usw. zusammensetzen. Pro Ticket sind 15,00 € variable Kosten anzusetzen, z. B. für die Auslieferung der Tickets per Bote. Um die Rechnung zu vereinfachen, nehmen wir an, dass jedes Ticket einzeln per Bote an die Kunden geliefert wird. Die Fluglinie hat ein neues Tarifsystem für ihre Handelspartner angekündigt, wonach nur für Tickets bis zum Verkaufswert von 500,00 € eine Kommission in Höhe von 10 %
gezahlt wird. Wenn ein Ticket mehr kostet, zahlt die Fluglinie weiterhin die Höchstkommission von 50,00 €.
4. a) Wie viele Tickets muss das Reisebüro New & York unter der alten Kommissionsregelung verkaufen, um die Gewinnschwelle bzw. den Break-Even-Punkt zu erreichen?
4. b) Der Inhaber des Reisebüros möchte im Monat 5.000,00 € Gewinn erzielen. Wieviele Tickets muss sein Unternehmen monatlich verkaufen?
4. c) Wie verändern sich die Ergebnisse der Aufgaben a) und b) nach der Einführung der neuen Kommissionsregel?
5. Der Wirt der Gaststätte „Sonnenaue“ in einer hessischen Kleinstadt ist Bierliebhaber und bietet seinen Gästen zwölf verschiedene Biersorten im Fassbierausschank.
Um leichter rechnen zu können, nehmen wir an, dass der Wirt nur Gläser mit 0,5 Liter Volumen zum Preis von 2,80 € ohne MWSt. verkauft. Die Brauerei erhält für jeden verkauften halben Liter 1,35 €. Monatlich verkauft der Wirt 10 000 Gläser Bier zu 0,5 Liter, also 5000 Liter. Die Kapazität des Lokals ist nur zu 40 % ausgelastet.
Der Wirt hat von einer seiner Brauereien erfahren, dass die Preiselastizität der Biernachfrage in Gaststätten vergleichbaren Standorts –1,5 beträgt. Die „Preiselastizität“ ist hier nach der klassischen Formel von Marshall definiert. Normale Marktreaktionen, nach denen Preiserhöhungen die Absatzhöhe verringern, spiegeln sich in negativen Beträgen der Preiselastizität. Nun möchte der Wirt, zur Ankurbelung seines Absatzerfolges und zur höheren Auslastung seines Betriebes, den Preis pro 0,5-Liter-Glas von 2,80 € auf 2,40 € senken. Nehmen Sie an, dass dem Wirt durch einen Mehrverkauf von Bier nur höhere Materialkosten entstehen. Gehen Sie von Stückkosten pro Liter Bier in Höhe von 2,70 € aus.
Der Wirt betreibt gemeinsam mit seinem Sohn das Lokal. An fixen Kosten für Miete, kalkulatorischen Unternehmerlohn und Abschreibungen auf Einrichtungsgegenstände fallen monatlich 6.000,00 € an.
5. a) Wie groß ist der Deckungsbeitrag pro Liter Bier und pro Monat vor der Preissenkung?
5. b) Welchen Umsatz muss der Betrieb monatlich erwirtschaften, um die Gewinnschwelle (Break-Even-Punkt) zu erreichen? Berechnen Sie die Break-Even-Punkte vor und nach der Preissenkung.
5. c) Wie wird sich die verkaufte Menge durch die Preissenkung ändern?
5. d) Wie wird sich seine Auslastung der Gaststätte ändern? Der Begriff der Auslastung bezieht sich der Einfachheit halber auf die ausgeschenkte Menge Bier.
5. e) Wie wird sich die Gewinnhöhe des Betriebs ändern? Berechnen Sie den Betrag des Betriebsergebnisses vor und nach der Preissenkung. Legen Sie dabei fixe Kosten zugrunde, die auch, wie im Text der Aufgabenstellung angedeutet, den kalkulatorischen Unternehmerlohn umfassen.
MAR36-XX3-A04 Marketingcontrolling Teil 2 Note 1,7
1. Welche Ziele verfolgen die Verfahren der Vor- und Nachkalkulation?
2. Fallsituation
2. a) Vervollständigen Sie die Inhalte in dem obigen Zahlenschema im Sinne einer stufenweisen
Deckungsbeitragsrechnung und berechnen Sie das Betriebsergebnis.
Unterscheiden Sie dabei auch die unterschiedlichen Formen von Deckungsbeiträgen.
2. b) Berechnen Sie die Stückgewinne der einzelnen Produkte nach Vollkostenrechnung, indem Sie die fixen Kosten jeweils im Verhältnis der Umsatzhöhe auf die Kostenträger schlüsseln.
3. Ein Unternehmensberater erzählt die folgende Geschichte von seiner Tätigkeit in einem Unternehmen.
- 1. Jahr (Tabelle)
- 2. Jahr (Tabelle)
- 3. Jahr (Tabelle)
3. a) Welcher Denkfehler wurde vom Controller in der Ergebnisrechnung des dritten Jahres begangen?
3. b) Kommentieren Sie die Schlüsselungsmethode der Fixkosten, die angewendet wird. Ist Schlüsselung der Fixkosten nach Umsatzhöhe optimal? Begründen Sie Ihre Meinung.
3. c) Wie hoch war im ersten Jahr die Auslastung der Universalmaschine durch die Produktion der Produktlinien A, B und C?
3. d) Gehen Sie von den Daten der im Text dargestellten Ergebnisrechnung des ersten Jahres aus und erstellen Sie eine neue Ergebnisrechnung, indem Sie die gesamten fixen Kosten nach den Grundsätzen der Prozesskostenrechnung auf die Produktlinien A bis C verteilen.
Zur Erinnerung: 1 Mio. € Umsatzwert der Produktlinie A beansprucht die sechsfache Belegungszeit der Universalmaschine, 1 Mio. € Umsatzwert der Produktlinie B die dreifache Belegungszeit im Vergleich zur Produktlinie C.
Die Auslastung der Universalmaschine beträgt im ersten Jahr 90 %.
3. e) Textinformation:
Aus den Gewinnergebnissen der Absatzsegmentrechnung sollten sich Empfehlungen für die Absatzförderung der einzelnen Produktlinien ableiten lassen. Der Inhaber beschließt, im vierten Jahr die Produktlinie C wieder im Unternehmen selbst zu produzieren.
Weiterhin gibt er das Ziel vor, die Produktlinie C zu forcieren.
Ein Gespräch mit dem Verkaufsleiter erbringt die Information, dass sich der Absatz von Produkt C durch eine Preisminderung um 10 % wahrscheinlich um 40 % ausweiten ließe.
Daraufhin senkt der Inhaber den Verkaufspreis für das Produkt C im vierten Jahr um 10 %. Am Ende des Jahres stellt sich heraus, dass sich von Produkt C nicht nur wie erwartet 40 % mehr, sondern 100 % mehr, also 800 Stück verkaufen ließen.
Verkaufsmengen und -preise der Produktlinien A und B sind gleich geblieben.
Zu lösende Aufgaben:
Bei Ihren Berechnungen können Sie auf ganzzahlige Prozentzahlen und Millionenbeträge runden.
• Wie hoch ist im vierten Jahr die Auslastung des Unternehmens?
• Erstellen Sie im vierten Jahr die Ergebnisrechnung.
MAR37F-XX3-A03 Marketingcontrolling - Fallstudie Note 1,0
Darstellung der Situation
Marta und Linus haben sich vorgenommen, ihre Gedanken zum Thema Qualitätsmanagement beim nächsten abteilungsübergreifenden Strategietreffen auf den Tisch zu
bringen. Ein Konzept dafür haben sie erstaunlich harmonisch entwickelt und Herrn Hubert Schätzchen, dem Geschäftsführer von Schätzchenbräu, vorab vorgelegt. Das Meeting wird außerdem dazu genutzt, die Entwicklungen und Zahlen der verschiedenen Verkaufsbezirke in den vergangenen Monaten noch einmal anschaulich darzustellen und zu analysieren, um weitere Schritte unternehmensweit abzustimmen.
Daher beginnen Marta und Linus das Meeting mit einer kurzen PowerPoint-Präsentation. Hubert Schätzchen verfolgt diese aufmerksam und macht sich regelmäßig Notizen. Als Marta und Linus wieder Platz nehmen, schiebt er seine Zettel zurecht und räuspert sich. „Ich bin sehr angetan von der Entwicklung in der Zusammenarbeit zwischen Marketing und Controlling. Die Zahlen sprechen da eine deutliche Sprache. Ich denke, gut geplantes und gleichzeitig der spezifischen Situation anpassbares Marketingcontrolling sollte auch zukünftig ein Schwerpunkt bleiben. Schließlich ist noch immer Verbesserungspotenzial
da, etwa wenn ich mir die Zahlen zum Bukanier-Schwarzbier ansehe.“ „Das haben wir im Blick“, sagt Linus sofort. „Ich habe dazu eine Dokumentation fertig gemacht.“
„Hervorragend, die werde ich mir beizeiten ansehen. Ich bin aber zuversichtlich, dass Sie da die passenden Maßnahmen ergreifen. Was mir hingegen etwas Bauchschmerzen bereitet, ist Ihr Vorschlag zum Qualitätsmanagement.“ Marta und Linus tauschen einen erstaunten Blick. „Magenschmerzen?“, hakt Marta nach. „Aber finden Sie denn nicht, dass ein stärkerer Fokus auf Qualitätsmanagement den Prozessstrukturen im ganzen Unternehmen gut tun würde?“
„Qualitätsmanagement – in letzter Zeit höre ich diesen Begriff immer häufiger“, entgegnet Hubert Schätzchen. „Ich frage mich nur immer, was ist eigentlich diese Qualität, von der wir da sprechen?“ „Das lässt sich doch ganz klar definieren“, sagt Linus überrascht. „Qualität heißt, dass die Kundenerwartungen mit den tatsächlichen Eigenschaften unserer Produkte übereinstimmen.“
Er nickt in Richtung von Frau Ilsenklein aus der Abteilung Kundenfeedback und Reklamationen. „Zu diesen Parametern liegen uns ausreichend Daten vor. Abgesehen davon gibt es weitere gut messbare Indikatoren, gerade was die von uns verarbeiteten Rohstoffe betrifft. Die sollen ja gerade keine Magenschmerzen bereiten!“
„Das ist soweit alles richtig“, gibt Herr Schätzchen zu, „aber für mich ist Qualität etwas weitaus Komplexeres als etwas, das sich durch eine Handvoll Kennzahlen erfassen lässt.
Verstehen Sie mich nicht falsch: Ich bin sehr daran interessiert, dass wir Prozesse in unserem Unternehmen optimieren und sicherstellen, dass alles so fehlerfrei ist, wie es nur sein kann. Ich habe lediglich Sorge, dass wir es damit übertreiben und durch Übernormierung letztendlich Gefahr laufen, Wesentliches zu übersehen. Dabei denke ich an die Erzählungen eines Bekannten, der in der Telekommunikationsbranche tätig ist. Sein Unternehmen arbeitet mit einem sehr starken Fokus auf Qualitätsmanagement, ordnet alles den Vorgaben des Six-Sigma-Ansatzes unter und ist stolz auf zahlreiche Prozessoptimierungen.
Im Sinne des Systems ist alles vollkommen perfekt. Dennoch werden in letzter Zeit Kundenstimmen laut, dass beispielsweise bei der Menüführung in den Supporthotlines lediglich an eine angenehme Handhabbarkeit für die Mitarbeiter gedacht wurde.
Die hohe Standardisierung dabei verunsichert Kunden und lässt viele durchs Raster fallen, deren Anliegen nicht hundertprozentig durch die vorliegenden Muster erfasst werden.“
„Ich nehme diese Bedenken durchaus ernst“, sagt Marta nachdenklich, „aber meinen Sie denn, dass sich das so ohne Weiteres auf Schätzchenbräu übertragen lässt? Unsere Unternehmensstrukturen sind ja doch ziemlich anders ausgerichtet.“ „Außerdem“, wirft Linus ein, „scheinen mir bei Ihrem Beispiel auch Fehler in der Handhabung von Qualitätsmanagement am Werk zu sein. Offenbar sind da die Kundenbedürfnisse eben nicht genug berücksichtigt worden. Aber es geht ja gerade um eine angemessene
Balance der verschiedenen Anforderungen.“
„Sicher lässt sich die Situation anderer Branchen nicht 1 : 1 auf unser Unternehmen anwenden. Ich rufe aber dazu auf, die Risiken im Blick zu halten. Qualität ist und bleibt
eine hochkomplexe Angelegenheit, die sich nur begrenzt objektivieren lässt. Wir dürfen auch nicht riskieren, dass wir Prozessabläufe von QM-Maßnahmen wie wild zerstückeln
und meinen, wenn wir die Einzelteile optimieren, kommt auch ein optimales Ganzes dabei heraus. Kennen Sie die tschechische Kindergeschichte, in der Katze und Hund einen Kuchen backen und meinen, wenn sie fünf ihrer Lieblingsnaschereien in den Teig werfen, wird der am Ende auch fünfmal so lecker – egal, ob die einzelnen Zutaten zusammenpassen oder nicht? Die Geschichte endet wenig überraschend mit enormen Magenschmerzen.“ Marta schweigt für einen Moment, bevor sie Luft holt. „Sie haben ja vollkommen recht, Herr Schätzchen. Was Sie schildern, klingt im Prinzip auch nach meinen Bedenken, wenn sich das Controlling mit seinen klassischen, auf statische und quantifizierbare Aspekte ausgerichteten Instrumenten am Marketing probiert. Ich war und bin noch immer der Meinung, dass Formeln nicht blind durchexerziert werden dürfen. Eine zu statische Perspektive auf dynamische Zusammenhänge ist Gift. Aber ich denke, im Bereich Marketingcontrolling haben wir genau die richtige Balance hinbekommen und bewiesen, dass ein durchdachtes und zielgerichtetes Zusammenspiel der Bereiche möglich ist.“ „Ich stimme da vollkommen zu“, sagt Linus prompt. „Das bedeutet, dass das beim Qualitätsmanagement
auch möglich sein muss – allein schon, weil es zahlreiche Schnittstellen zwischen Marketing und Qualitätsmanagement gibt. Vor allem aber, weil wir uns der möglichen Risiken vorab bewusst sind und Fehler vielleicht von vornherein reduzieren können. Ich denke aber, jemand, der sich aufs Qualitätsmanagement konzentriert und auf die Abläufe der einzelnen Abteilung einen objektiven Blick von außen hat, ist für Schätzchenbräu einfach eine gute Wahl. Wir können uns gemeinschaftlich abstimmen, welche Anforderungen so jemand erfüllen muss. Ich für meinen Teil passe schon auf, dass das Qualitätsmanagement nicht plötzlich unsere Kosten explodieren lässt!“ „Eine neu geschaffene Stelle würde auch die Belastung der Bestandsmitarbeiter gering halten“, pflichtet Marta bei. Hubert Schätzchen spielt mit seinem Kugelschreiber, wägt die Einwände ab und nickt schließlich. „Einverstanden. Ich habe mir Ihr Konzept durchgesehen, rein rechnerisch lässt sich eine solche Stelle ja problemlos schaffen, idealerweise eben erst einmal befristet.
Auch beim Qualifikationsprofil haben Sie ja schon erste Vorschläge gemacht. Dann lassen Sie uns doch einmal gemeinsam zusammentragen, welche Anforderungen unser
künftiger Kollege oder unsere künftige Kollegin erfüllen sollte.“
1. Herr Schätzchen hat erwähnt, dass ihm bezüglich des Bukanier-Schwarzbiers Besonderheiten
in den Verkaufszahlen aufgefallen sind. Konkret meint er damit folgende Beobachtung: Im Verkaufsbezirk Ost bleibt das Bukanier-Schwarzbier im Hinblick auf die Verkaufsmenge um 20 % hinter den Planvorgaben zurück, der Deckungsbeitrag pro verkaufter Einheit ist dafür deutlich höher als in anderen Verkaufsbezirken. Linus hat jedoch darauf hingewiesen, dass zu dieser Entwicklung bereits eine Dokumentation vorliegt.
a) Ihre Fallstudienaufgabe 2.2 bestand darin, ein mögliches Szenario zu skizzieren, das eine Erklärung für die Zahlen des Bukanier-Schwarzbiers liefert. Nehmen Sie an, dass Ihr Szenario in Linus’ Dokumentation aufgeführt ist. Weiterhin nennt das Paper Maßnahmen, die Schätzchenbräu ergriffen hat, um die Verkaufszahlen des Bukanier-Schwarzbiers zu verbessern. Nennen Sie beispielhaft eine Maßnahme, die hierfür infrage kommt! 20 Pkt.
b) Machen Sie im Hinblick auf Ihre beispielhafte Maßnahme deutlich, welche Impulse hier jeweils von Marketing und Controlling gegeben werden können. Nennen Sie mindestens einen Aspekt pro Abteilung. 10 Pkt.
2. Beim Strategietreffen werden auch das neue Leistungsanreizsystem für die Außendienstler sowie die Kennziffern noch einmal besprochen, die zur Erfolgsmessung im Außendienstbereich eingesetzt werden. Neben der Auslobung von Sachprämien für die Erreichung von Sollvorgaben sieht das System Prämienzahlungen für die Neukundengewinnung wie auch das Erreichen besonders hoher Deckungsbeiträge bei
Bestandskunden vor.
a) Sie nehmen als ein Vertreter der Außendienstler am Treffen teil. Mit dem Anreizsystem sind Sie größtenteils zufrieden, Sie wünschen sich jedoch mehr Ansatzpunkte für Prämienzahlungen. Lesen Sie in MAR36, Abschnitt 2.3 nach, und definieren Sie je ein Ziel in Bezug auf die Neukundengewinnung sowie die
Bestandskundenbetreuung. Welche möglichen Kennziffern könnten dabei von Schätzchenbräu zur Leistungsmessung und -motivation eingesetzt werden? 20 Pkt.
b) Ihre Kollegin Isolde Kley schlägt unabhängig von Ihren Gedanken aus 1. eine Saisonprämie für die Außendienstler vor. Beziehen Sie kurz dazu Stellung und formulieren Sie entweder Ihre begründete Ablehnung oder aber einen Vorschlag, wie eine solche Prämie aussehen könnte und in welchem Teil des Verkaufsjahres sie Ihrer Meinung nach sinnvoll wäre. 10 Pkt.
3. Aus den Anregungen beim Strategiemeeting wird tatsächlich eine Ausschreibung für eine halbe Stelle im ualitätsmanagement erarbeitet. Als Aufgabenbereich werden die Ihnen ebenfalls aus MAR35, Kapitel 5 bekannten Bestandteile des Qualitätsmanagements aufgeführt:
• Steigerung der Kundenzufriedenheit
• Steigerung der Mitarbeitermotivation
• Optimierung von Kommunikationsstrukturen
• Standardisierung von Abläufen und Arbeitsprozessen
• Einführung von Produktnormen, Dokumentationen und Weiterbildungsmaßnahmen
Sie haben die Stellenanzeige gelesen und möchten sich bewerben. Eine Voraussetzung für die Bewerbung ist, dass Sie eine erste grobe Idee skizzieren, wie QM-Maßnahmen
in der Brauerei Schätzchenbräu aussehen könnten. Entwickeln Sie eine solche Idee und erklären Sie, welche der genannten Aufgabenbereiche durch diese abgedeckt werden. 20 Pkt.
4. Ihr Konzept überzeugt so weit, dass Sie zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen werden. In diesem Gespräch thematisiert Hubert Schätzchen noch einmal seine Bedenken,
dass Qualitätsmanagementmaßnahmen möglicherweise einen zu formelhaften Ansatz für bestimmte Aufgabenbereiche in der Brauerei darstellen könnten. Als Beispiele nennt er
a) den Umgang mit neu auftretenden, nicht standardisierten Abläufen, z. B. Wünsche und Bedürfnisse von Kundenseite,
b) die zusätzliche Arbeitsbelastung der Bestandsmitarbeiter, wenn diese Dokumentationen zur QM-Datensammlung erstellen sollen,
c) die allgemeine Anwendbarkeit von Qualitätsmanagement-Ansätzen im Hinblick auf Marketingmaßnahmen.
Sie verstehen, dass Hubert Schätzchen Sie mit seinen Beispielen vor allem aus der Reserve locken und auffordern will, ihn von Ihren Ansätzen zu überzeugen. Beziehen Sie beispielhaft zu zwei von ihm genannten Punkten Stellung und führen Sie aus, wie Sie Qualitätsmanagement-Ansätze gestalten würden, um die von Herrn Schätzchen befürchteten Probleme zu vermeiden. Anregungen können Sie sich beispielsweise in MAR35 holen.
20 Pkt.
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MAR_37F_Einsendeaufgabe_StudyAid_1,0.pdf
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MAR_36_Einsendeaufgabe_StudyAid_1,7.pdf
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MAR_35_Einsendeaufgabe_StudyAid_3,0.pdf
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Thema 4: Bestehend aus 3 Einzelaufgaben des Studiengangs -
Die Einzelaufgaben sind natürlich auch alle separat zu erwerben :)
1. Was ist unter einer Handelsspanne zu verstehen und welchen Zusammenhang hat diese Kennziffer mit dem Deckungsbeitrag?
2. Deutsche Unternehmen waren im internationalen Vergleich lange bekannt dafür, dass sie ihre Gewinne möglichst niedrig auswiesen. Sie versuchten oft mit Erfolg, sog. „stille Reserven“ aufzubauen und sich in ihren Jahresergebnissen möglichst arm zu rechnen. Welche Probleme kann eine solche Politik des Gewinnausweises mit sich bringen? Schildern Sie mögliche Auswirkungen für eine Aktiengesellschaft sowie für Unternehmen
bezüglich ihrer Stellung im Wettbewerb. Beschreiben Sie auch die Konsequenzen für die Karriereaussichten der Unternehmensleitung.
3. a) Erläutern Sie den Unterschied der beiden Kennziffern „steuerlicher Gewinn“ und „betriebswirtschaftliches Betriebsergebnis“.
3. b) Warum unterscheidet die Betriebswirtschaft diese beiden Kennziffern des Gewinns?
4. Das Frankfurter Reisebüro New & York hat sich auf Flüge zwischen Frankfurt und New York spezialisiert. Es bietet Hin- und Rückflugtickets für 600,00 € der Fluglinie United Airlines. Für den Verkauf eines Tickets erhält das Reisebüro eine Kommission in Höhe von 10 %. Diese Provision ist das einzige Einkommen der Agentur. Monatlich werden 10.000,00 € fixe Kosten fällig, die sich aus Personalkosten, Miete usw. zusammensetzen. Pro Ticket sind 15,00 € variable Kosten anzusetzen, z. B. für die Auslieferung der Tickets per Bote. Um die Rechnung zu vereinfachen, nehmen wir an, dass jedes Ticket einzeln per Bote an die Kunden geliefert wird. Die Fluglinie hat ein neues Tarifsystem für ihre Handelspartner angekündigt, wonach nur für Tickets bis zum Verkaufswert von 500,00 € eine Kommission in Höhe von 10 %
gezahlt wird. Wenn ein Ticket mehr kostet, zahlt die Fluglinie weiterhin die Höchstkommission von 50,00 €.
4. a) Wie viele Tickets muss das Reisebüro New & York unter der alten Kommissionsregelung verkaufen, um die Gewinnschwelle bzw. den Break-Even-Punkt zu erreichen?
4. b) Der Inhaber des Reisebüros möchte im Monat 5.000,00 € Gewinn erzielen. Wieviele Tickets muss sein Unternehmen monatlich verkaufen?
4. c) Wie verändern sich die Ergebnisse der Aufgaben a) und b) nach der Einführung der neuen Kommissionsregel?
5. Der Wirt der Gaststätte „Sonnenaue“ in einer hessischen Kleinstadt ist Bierliebhaber und bietet seinen Gästen zwölf verschiedene Biersorten im Fassbierausschank.
Um leichter rechnen zu können, nehmen wir an, dass der Wirt nur Gläser mit 0,5 Liter Volumen zum Preis von 2,80 € ohne MWSt. verkauft. Die Brauerei erhält für jeden verkauften halben Liter 1,35 €. Monatlich verkauft der Wirt 10 000 Gläser Bier zu 0,5 Liter, also 5000 Liter. Die Kapazität des Lokals ist nur zu 40 % ausgelastet.
Der Wirt hat von einer seiner Brauereien erfahren, dass die Preiselastizität der Biernachfrage in Gaststätten vergleichbaren Standorts –1,5 beträgt. Die „Preiselastizität“ ist hier nach der klassischen Formel von Marshall definiert. Normale Marktreaktionen, nach denen Preiserhöhungen die Absatzhöhe verringern, spiegeln sich in negativen Beträgen der Preiselastizität. Nun möchte der Wirt, zur Ankurbelung seines Absatzerfolges und zur höheren Auslastung seines Betriebes, den Preis pro 0,5-Liter-Glas von 2,80 € auf 2,40 € senken. Nehmen Sie an, dass dem Wirt durch einen Mehrverkauf von Bier nur höhere Materialkosten entstehen. Gehen Sie von Stückkosten pro Liter Bier in Höhe von 2,70 € aus.
Der Wirt betreibt gemeinsam mit seinem Sohn das Lokal. An fixen Kosten für Miete, kalkulatorischen Unternehmerlohn und Abschreibungen auf Einrichtungsgegenstände fallen monatlich 6.000,00 € an.
5. a) Wie groß ist der Deckungsbeitrag pro Liter Bier und pro Monat vor der Preissenkung?
5. b) Welchen Umsatz muss der Betrieb monatlich erwirtschaften, um die Gewinnschwelle (Break-Even-Punkt) zu erreichen? Berechnen Sie die Break-Even-Punkte vor und nach der Preissenkung.
5. c) Wie wird sich die verkaufte Menge durch die Preissenkung ändern?
5. d) Wie wird sich seine Auslastung der Gaststätte ändern? Der Begriff der Auslastung bezieht sich der Einfachheit halber auf die ausgeschenkte Menge Bier.
5. e) Wie wird sich die Gewinnhöhe des Betriebs ändern? Berechnen Sie den Betrag des Betriebsergebnisses vor und nach der Preissenkung. Legen Sie dabei fixe Kosten zugrunde, die auch, wie im Text der Aufgabenstellung angedeutet, den kalkulatorischen Unternehmerlohn umfassen.
Thema 4: Bestehend aus 3 Einzelaufgaben des Studiengangs -
Die Einzelaufgaben sind natürlich auch alle separat zu erwerben :)
1. Was ist unter einer Handelsspanne zu verstehen und welchen Zusammenhang hat diese Kennziffer mit dem Deckungsbeitrag?
2. Deutsche Unternehmen waren im internationalen Vergleich lange bekannt dafür, dass sie ihre Gewinne möglichst niedrig auswiesen. Sie versuchten oft mit Erfolg, sog. „stille Reserven“ aufzubauen und sich in ihren Jahresergebnissen möglichst arm zu rechnen. Welche Probleme kann eine solche Politik des Gewinnausweises mit sich bringen? Schildern Sie mögliche Auswirkungen für eine Aktiengesellschaft sowie für Unternehmen
bezüglich ihrer Stellung im Wettbewerb. Beschreiben Sie auch die Konsequenzen für die Karriereaussichten der Unternehmensleitung.
3. a) Erläutern Sie den Unterschied der beiden Kennziffern „steuerlicher Gewinn“ und „betriebswirtschaftliches Betriebsergebnis“.
3. b) Warum unterscheidet die Betriebswirtschaft diese beiden Kennziffern des Gewinns?
4. Das Frankfurter Reisebüro New & York hat sich auf Flüge zwischen Frankfurt und New York spezialisiert. Es bietet Hin- und Rückflugtickets für 600,00 € der Fluglinie United Airlines. Für den Verkauf eines Tickets erhält das Reisebüro eine Kommission in Höhe von 10 %. Diese Provision ist das einzige Einkommen der Agentur. Monatlich werden 10.000,00 € fixe Kosten fällig, die sich aus Personalkosten, Miete usw. zusammensetzen. Pro Ticket sind 15,00 € variable Kosten anzusetzen, z. B. für die Auslieferung der Tickets per Bote. Um die Rechnung zu vereinfachen, nehmen wir an, dass jedes Ticket einzeln per Bote an die Kunden geliefert wird. Die Fluglinie hat ein neues Tarifsystem für ihre Handelspartner angekündigt, wonach nur für Tickets bis zum Verkaufswert von 500,00 € eine Kommission in Höhe von 10 %
gezahlt wird. Wenn ein Ticket mehr kostet, zahlt die Fluglinie weiterhin die Höchstkommission von 50,00 €.
4. a) Wie viele Tickets muss das Reisebüro New & York unter der alten Kommissionsregelung verkaufen, um die Gewinnschwelle bzw. den Break-Even-Punkt zu erreichen?
4. b) Der Inhaber des Reisebüros möchte im Monat 5.000,00 € Gewinn erzielen. Wieviele Tickets muss sein Unternehmen monatlich verkaufen?
4. c) Wie verändern sich die Ergebnisse der Aufgaben a) und b) nach der Einführung der neuen Kommissionsregel?
5. Der Wirt der Gaststätte „Sonnenaue“ in einer hessischen Kleinstadt ist Bierliebhaber und bietet seinen Gästen zwölf verschiedene Biersorten im Fassbierausschank.
Um leichter rechnen zu können, nehmen wir an, dass der Wirt nur Gläser mit 0,5 Liter Volumen zum Preis von 2,80 € ohne MWSt. verkauft. Die Brauerei erhält für jeden verkauften halben Liter 1,35 €. Monatlich verkauft der Wirt 10 000 Gläser Bier zu 0,5 Liter, also 5000 Liter. Die Kapazität des Lokals ist nur zu 40 % ausgelastet.
Der Wirt hat von einer seiner Brauereien erfahren, dass die Preiselastizität der Biernachfrage in Gaststätten vergleichbaren Standorts –1,5 beträgt. Die „Preiselastizität“ ist hier nach der klassischen Formel von Marshall definiert. Normale Marktreaktionen, nach denen Preiserhöhungen die Absatzhöhe verringern, spiegeln sich in negativen Beträgen der Preiselastizität. Nun möchte der Wirt, zur Ankurbelung seines Absatzerfolges und zur höheren Auslastung seines Betriebes, den Preis pro 0,5-Liter-Glas von 2,80 € auf 2,40 € senken. Nehmen Sie an, dass dem Wirt durch einen Mehrverkauf von Bier nur höhere Materialkosten entstehen. Gehen Sie von Stückkosten pro Liter Bier in Höhe von 2,70 € aus.
Der Wirt betreibt gemeinsam mit seinem Sohn das Lokal. An fixen Kosten für Miete, kalkulatorischen Unternehmerlohn und Abschreibungen auf Einrichtungsgegenstände fallen monatlich 6.000,00 € an.
5. a) Wie groß ist der Deckungsbeitrag pro Liter Bier und pro Monat vor der Preissenkung?
5. b) Welchen Umsatz muss der Betrieb monatlich erwirtschaften, um die Gewinnschwelle (Break-Even-Punkt) zu erreichen? Berechnen Sie die Break-Even-Punkte vor und nach der Preissenkung.
5. c) Wie wird sich die verkaufte Menge durch die Preissenkung ändern?
5. d) Wie wird sich seine Auslastung der Gaststätte ändern? Der Begriff der Auslastung bezieht sich der Einfachheit halber auf die ausgeschenkte Menge Bier.
5. e) Wie wird sich die Gewinnhöhe des Betriebs ändern? Berechnen Sie den Betrag des Betriebsergebnisses vor und nach der Preissenkung. Legen Sie dabei fixe Kosten zugrunde, die auch, wie im Text der Aufgabenstellung angedeutet, den kalkulatorischen Unternehmerlohn umfassen.
Weitere Information:
08.04.2024 - 20:52:35
| Kategorie: | Marketing | |
| Eingestellt am: | 07.01.2020 von Lisa_2008 | |
| Letzte Aktualisierung: | 15.09.2021 | |
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| Prüfungs-/Lernheft-Code: | Marketingprozesse analysieren, bewerten und weiterentwickeln | |
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